On
va définir d’abord la performance qui est considérée comme un résultat obtenu
selon des objectifs ciblés dans un domaine précis.
En
Sciences de gestion, la performance est appréhendée comme étant un instrument.
D’ailleurs, Philippe Lorino la définit ainsi « …Est performance dans
l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les
objectifs stratégiques et améliorer la création nette de valeur … ».
Ce
qui déduit que la performance est intimement liée à la notion du pilotage
stratégique abordé à la section II.
Le
pilotage se définit selon Lorino, comme : « Un processus de
passage à l’action, de coordination impliquant d’identifier les leviers pouvant
avoir une influence sur la performance. »
En
effet, l’action de piloter est un processus dans la mesure où il requiert un
certain niveau de formalisation et de codage qui permet de porter à la
connaissance collective les actions à mener, et ce par l’utilisation des
logiciels, implication du personnel, données, procédures permettant d’acquérir,
traiter, communiquer des informations qui constitue un système d’information.
Lebas
(1995) propose une définition plus opérationnelle de la performance en tirant
une conclusion que la performance n’est pas une simple constatation, elle se
construit. C’est le résultat d’un processus de causalité et une indication d’un
potentiel de résultats futurs, relative au contexte concurrentiel et
organisationnel choisi en fonction de la stratégie et mesurable par un chiffre
ou une expression communicable.
Or
la performance globale se pilote et s’évalue grâce à des indicateurs regroupées
comme il est déjà mentionné sur la section qui a abordé le pilotage
opérationnel, avec deux dimensions, un est financier dont l’objectif est de
construire et d’éclairer les décisions stratégiques, l’autre est une dimension
opérationnelle dont l’objectif est d’orienter l’action, d’où la recherche d’une
connexion entre ces deux dimensions afin que l’entreprise crée de la valeur et
soit pérenne.
En
effet, en ce qui concerne le système de pilotage de la performance qu’on va
l’expliquer dans les lignes qui suivent, ce système est utilisé pour les
acteurs de l’organisation et les centres de responsabilité à savoir tous les
composantes de l’organigramme, qui représentent la performance commerciale,
achats, systèmes d’information et celle de la mesure de la performance globale
à savoir la performance financière ciblée sur le plan stratégique qui sera
mesurée en termes d’efficacité et d’efficience.
Cela
dit le pilotage de la performance nécessite l’objectivation
des managers qui doit se faire à différents niveaux en vue d’aboutir à la
performance globale qui est de nature financière et ce par une revue régulière
de la performance permettant de vérifier que l’entreprise se dirige vers les
objectifs définis par les dirigeants et de réorienter l’action en cas de
dérive.
Notons
que le pilotage des indicateurs ne doit pas se substituer au pilotage des
objectifs ou le pilotage opérationnel, pour cela nous insistons sur la
dimension managériale des outils de gestion en particulier les tableaux de bord
visant à développer et suivre les indicateurs de performance, c’est une façon à
proposer une vision multidimensionnelle de la performance pour bien l’évaluer
et la rémunérer.
Cette
vision se concrétise par les meilleures décisions utilisant un plan d’action
qui concorde avec la finalité de l’entreprise à savoir ses objectifs
stratégiques, et en impliquant les managers lors de la conception des outils de
pilotage afin de savoir les indicateurs à privilégier.
Sinon,
on va aboutir à une démarche inefficace de conception non assimilable par les
opérationnels et une performance inaccessible par eux, comme le niveau élevé
des objectifs à atteindre qui sont éloignés de la réalité conduisant à des
tensions excessives parce qu’ils n’arrivent pas à la réalisation de
leurs objectifs et la confusion de ceux-ci en face des indicateurs, ainsi
qu’une mauvaise articulation entre les indicateurs et le plan d’action qui par
manque de pragmatisme lors de sa mise en œuvre peut engendrer une situation en
dégradation au lieu de s’améliorer.
De
ce fait, il est important que le système d’évaluation et de rémunération de la
performance ainsi mis en place doit correspondre parfaitement avec les attentes
des employés afin qu'il puisse être un moyen d'amélioration de celle-ci, car
qui dit système d'appréciation adéquat pour une entreprise, dit prise en compte
des résultats de cette appréciation, et donc satisfaction des salariés. Ceci
favorise la performance des employés du fait que ces derniers sont conscients
des efforts consentis par l'entreprise pour leur évolution.
Par
conséquent, les employés doivent être formés par rapport à ce système pour
qu'il ne fasse pas l'objet de confusions de la part des personnes évaluées, et
donc de contre-performances liées au fait que les salariés n'auront pas été mis
au courant du bienfondé du système et des avantages que cela leur procurera sur
le plan personnel et professionnel.
Donc,
il est nécessaire que les objectifs ciblés doivent être atteignables au regard
des moyens dont ils disposent et correspondent au contexte économique, ainsi
qu’une gestion axée non seulement sur les résultats mais sur une
amélioration de la qualité de service.
Ceci
nous permet de s’attacher à identifier les liens de causalité entre les plans
d’actions opérationnels et leurs conséquences financières bénéfiques ou
défaillants sur l’entreprise.
A
titre d’exemple, pour un pilotage efficace des opérations sur le chiffre
d’affaires correspondant aux orientations stratégiques à travers des
indicateurs qualitatifs, il est recommandé de respecter les délais de
livraison, d’améliorer la qualité des produits en dégradation par rapport à
ceux des concurrents et de renforcer l’innovation pour renouveler la gamme des
produits , ce qui conduira à la satisfaction des clients, intensifier le
circuit des distributions, à l’augmentation des ventes, consolidant ainsi sa
marge bénéficiaire, impérative à sa survie et enfin améliorer sa performance.
On
déduit qu’un bon système de pilotage de la performance, inclut celles des
performances stratégique, commerciale, achats et logistique, performance
technologique et d’innovation produit intimement liées à l’objectivation des
managers qui suivent l’évolution de ladite marge.
En
effet, pour un bon suivi de ladite marge, une communication entre les
financiers et les opérationnels devient nécessaire en favorisant le dialogue,
car les informations financières et comptables caractérisés par une vision à
court terme alertent tardivement sur les éventuels dysfonctionnements des
opérations d’exploitation et n’indiquent pas précisément les solutions
permettant de remédier à une situation critique.
D’où
l’importance de disposer des indicateurs
opérationnels permettant d’expliquer la signification et l’origine des indicateurs
financiers afin de piloter sur le long terme l’entreprise d’une
manière équilibrée et assurer sa pérennité.