Pour qu’une stratégie élaborée avec soin
par une entreprise, arrive à se déployer sur le terrain, elle doit se fonder
sur un pilotage opérationnel c’est-à-dire le contrôle des processus afin
d’améliorer sa performance, créer de la valeur et soit pérenne.
La clarification des objectifs et des
leviers d’action opérationnels est un élément essentiel du déploiement des
objectifs stratégiques et de leur mise en œuvre à travers des plans d’action
dans toute l’organisation.
Celle-ci ayant été effectué, l’étape
suivante s’attachera à choisir les indicateurs les plus pertinents pour rendre
compte du niveau de maitrise et du bon déroulement du plan d’action pour chaque
centre de responsabilité.
Ces
indicateurs sont regroupés sous forme de tableaux de bord
permettant à un responsable d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les
perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion afin
d’atteindre les objectifs issus de la stratégie.
Cet instrument d’aide au pilotage dépend
de la finalité poursuivie pour chaque département, il est construit en
commençant par la définition des objectifs, les leviers d’actions qui seront
systématiquement associés à des indicateurs de mesure, le choix des
indicateurs, établissement des valeurs de référence et enfin la production des
indicateurs par la saisie des informations nécessaires à leur calcul et leur
diffusion dans les délais appropriés.
· La définition des
objectifs et des leviers d’action de chaque responsable :
Chaque responsable doit contribuer à son
niveau à la réalisation de certains objectifs stratégiques et à la maitrise de
certains leviers d’action.
La définition des objectifs et des leviers
d’action stratégiques à maitriser réalisées au niveau de l’entreprise dans son
ensemble constitue un point de départ utile pour établir les objectifs et les
leviers d’action d’un responsable donné.
La définition de la mission d’un
service dépend des taches effectuées par le service, son responsable et son
objectif, ce dernier est intimement lié aux points essentiels sur lesquels le
manager est évalué et ce qu’on attend de lui, et aussi les incidences du plan
d’action décidé sur les objectifs stratégiques.
Les objectifs à atteindre se caractérisent
par une simple prévision, s’inscrivent dans une perspective d’amélioration, ses
formulations doivent être claires, avec un horizon de temps fixé et la mesure
de sa réalisation possible avec les moyens dont on dispose.
La définition des objectifs suppose qu’un
organigramme de gestion ait été clairement défini, pour que chaque responsable
dispose dés lors d’une vision plus claire de sa mission et des objectifs à
atteindre évitant ainsi le cumul des responsabilités.
A ce sujet, il convient d’insister sur un
point, c’est que la construction et le fonctionnement d’un système de tableau
de bord sont susceptibles de détecter les défauts d’organisation à titre
d’exemple des domaines de responsabilités non couverts ou au contraire couverts
améliorant ainsi le processus de contrôle d’interne. Ce qui permettra
d’éclaircir et de conduire ultérieurement à des évolutions organisationnelles.
Arrivant maintenant à l’identification des
leviers d’action qui s’agit d’une phase délicate dans la démarche de
construction d’un tableau de bord. En particulier, des risques de confusion
entre objectifs et leviers d’action ne peuvent pas être négligés.
Le but de la définition des leviers
d’actions qui sont des déterminants essentiels de la réussite ou de l’échec des
objectifs attribués à chaque centre, doivent être maitrisables par le
responsable nécessitant une revue régulière et permanente afin de les suivre et
d’influer sur leur évolution.
Ces leviers d’action nécessitent
l’utilisation des supports de travail suivants à savoir les procès-verbaux du
conseil d’administration en suivant les orientations des administrateurs, les
procédures élaborées par la direction générale et le comité d’audit ainsi que
les doctrines et les référentiels sans oublier les enveloppes budgétaires.
En effet, la réflexion sur les leviers
d’action qui sont une occasion de discussion avec la hiérarchie constitue, pour
un responsable, une occasion privilégiée pour la définition d’un ou de
plusieurs plans d’action afin de maitriser chacun de ses leviers.
Ce plan d’action est constitué par une
liste d’actions concrètes à entreprendre accompagnées d’un calendrier à
respecter par le manager en lui allouant les moyens humains, matériels et
financiers.
En définitive, les plans d’action
précisent les voies à travers lesquelles le manager pourra maitriser ses
leviers d’action et donc mieux atteindre ses objectifs.
· Le
choix des indicateurs :
La réflexion sur les objectifs et les
leviers d’action structure en amont le choix des indicateurs pertinents
destinés à mesurer le niveau d’atteinte des objectifs et piloter le niveau de
maitrise des leviers d’action et assurant le suivi de l’avancement des plans
d’action permettant de mieux cibler les informations importantes pour une
entité donnée.
Cette partie propose un certain
nombre de pistes de réflexion pratiques pour identifier les indicateurs les
plus pertinents.
Néanmoins, un indicateur est discutable,
ce n’est qu’un instrument de mesure et la réalité dont il essaie de rendre
compte est souvent plus complexe, un bon indicateur s’efforce de fournir
l’image la moins déformée possible de la situation.
L’intérêt du tableau de bord est de
s’appuyer sur une sélection préalable des indicateurs et
des informations, ce qui favorise une plus grande réactivité et une
meilleure lisibilité.
Par conséquent, la mise au point des
indicateurs de suivi suppose de disposer de critères de choix et de tenir
compte d’un certain nombre de contraintes :
Les indicateurs doivent être bien compris
par les utilisateurs et soient simples, sinon on va aboutir vers le rejet de
l’indicateur qui est jugé peu compréhensible et n’est pas traitable par
l’utilisateur qui se trouve incapable de prendre la décision pour améliorer la
situation, Les indicateurs retenus doivent refléter la stratégie, de ce fait,
il est préférable d’impliquer les responsables opérationnels dans le processus
d’élaboration des indicateurs.
Le souci de la réactivité est au cœur du
processus d’élaboration des tableaux de bord. C’est l’une des raisons pour
lesquelles des indicateurs physiques et qui présentent l’avantage de se situer
plus près de l’action alertant le décideur sur l’émergence d’un problème et des
dérapages constatés en quantité physiques peuvent être connus plut tôt avant
que des conséquences irréversibles n’aient pu se manifester, ce qui accélère le
déclenchement d’actions correctives.
Il n’est donc pas toujours
intéressant d’attendre les résultats financiers qui sont la conséquence des
plans d’action retenus.
La réactivité suppose aussi d’une part, un
effort en matière de présentation avec le recours à des graphiques et des codes
de couleur et, d’autres part un travail sur le système d’information afin que
les délais de parution soient les plus courts possibles, et ce par
l’incorporation des indicateurs physiques ou non financiers qui présentent un
caractère préventif.
Par conséquent les indicateurs financiers
présentent un constat, donnons l’exemple suivant « Le nombre de clients
perdus en raison du non-respect des délais de livraison est un exemple type
d’indicateur constat.
Une analyse rapide du problème montre que
les délais de livraison n’ont pu être respectés car les produits n’étaient plus
disponibles en stocks. En conséquence, un indicateur qualitatif assurant un
suivi du niveau des stocks avec des seuils minimaux permettra au décideur
d’anticiper l’émergence du problème ».
Afin de piloter l’avancement d’un plan
d’action donné, des indicateurs pourront être mis en place. Ils disparaitront
du tableau de bord dès que le plan d’action correspondant aura été correctement
mené à terme.
En effet, le tableau de bord se veut un
outil souple dans son utilisation. Les indicateurs retenus reflètent les
objectifs de l’entité à un moment donné, en lien avec les objectifs
stratégiques de l’entreprise. Lorsque cette dernière et ces objectifs évoluent,
les indicateurs doivent disparaitre ou évoluer aussi.
Ils seront modifiés en fonction des
objectifs majeurs d’un service à un moment donné.
Le pilotage des indicateurs ne doit pas se
substituer à une démarche fondée sur
l’articulation « objectifs/leviers d’action/indicateurs » qui
est adaptée aux spécificités de l’entreprise et du service pour lesquels le tableau
de bord est construit, sinon cette substitution va entrainer des effets
indésirables.
Le tableau de bord doit contenir
obligatoirement des indicateurs de résultat, de moyens et de contexte.
Ceux de résultat mesurent l’atteinte ou la
non atteinte des objectifs par le centre, en comparant la valeur prise par
l’indicateur de résultat avec les objectifs ou le degré de maitrise des
variables d’action ce qui permettra d’évaluer l’efficacité du service, ceux des
moyens permettent de mesurer la bonne utilisation des moyens disponibles,
tandis que les indicateurs de contexte permettent au responsable d’un service
de disposer d’informations clés sur son environnement afin
d’orienter correctement son action.
Cependant pour un bon pilotage
opérationnel, il est utile au responsable de ne pas surcharger le tableau de
bord et de lui enlever une partie de sa finalité qui est la prise de décision,
or une modalité de présentation pourra faire apparaitre ces indicateurs de
manière décalée par rapport aux autres, ce qui permet de ne pas les situer sur
le même plan.
On soulignera qu’une partie des
indicateurs retenus s’appuient sur des données déjà disponibles dans le système
d’information de l’entreprise ou peuvent être facilement construits. D’autres
exigeront, en revanche, la mise en place de nouveaux capteurs par exemple
administrer un questionnaire tous les 6 mois afin de mesurer la satisfaction de
la clientèle à titre d’exemple.
· L’établissement de
valeurs de références et le recours à des procédés visuels
L’information contenue dans un tableau de
bord doit être parlante, c’est-à-dire qu’elle doit mettre en perspective les
résultats obtenus par rapport à un système de références qui est indispensable
pour que des clignotants puissent s’allumer comme il a été déjà mentionné dans
le cadre de réactivité, les références sont constituées par une valeur comparée
à un référentiel qui peut être un objectif fixé, une performance antérieure ou
future, une norme métier, la performance des autres entreprises du même secteur
d’activité (benchmark interne ou externe). Ce qui permettra au responsable de
comparer les résultats de la période par rapport aux objectifs fixés et
aux résultats obtenus lors des périodes antérieures.
Des procédés visuels comme les
histogrammes, graphiques, codes de couleurs, attirent l’attention, accélèrent
l’analyse et alertent rapidement le chef d’entreprise ou le responsable de
service en cas de dérapage.
Ce dernier s’explique par les diverses
raisons à savoir, une mise en œuvre erronée du plan d’action, un problème dans
le choix du plan d’action, manque de pertinence des variables d’action ou les
objectifs définis sont irréalistes.
· La production des
indicateurs :
Les entreprises disposent au travers de
leurs activités quotidiennes d’une masse toujours croissante de données sur
leurs clients, produits et processus opérationnels.
L’un des rôles majeurs du système
d’information est d’être le support des activités quotidiennes de l’entreprise,
il gère un ensemble de données détaillées sur la conduite des activités.
Il a l’avantage d’assurer une cohérence
entre les données manipulées par les différents services, ainsi qu’un suivi
coordonné des processus, il a pour objectif de faciliter l’établissement et la
mise en œuvre de la stratégie, en particulier supporter la réalisation des
activités. Il est construit à partir des exigences des métiers, des processus
définis par l’entreprise, et il est constitué de l’ensemble des moyens
(humains, logiciels, matériels) utilisés pour collecter, stocker, traiter,
communiquer les informations et la production des reporting.
Sachant que les grandes sources de données
pour les indicateurs du tableau de bord sont typiquement les systèmes
d’information opérationnels qui supportent les activités, les systèmes
comptables et financiers, les systèmes de gestion des ressources humaines
En effet, il y a certains managers qui
utilisent des tableaux de bord sur Excel comportant quelques indicateurs qui ne
donnent pas des informations fiables et incohérentes avec la réalité des
données opérationnelles, d’où la nécessité pour chaque entreprise d’intégrer un
système d’information décisionnel qui permet d’assurer une cohérence entre les
indicateurs de pilotage, les objectifs des managers et les leviers d’actions.