L’objectif des dirigeants des petites et moyennes entreprises et entreprises de taille intermédiaire de type familial qui envisagent de cesser leur activité est de pouvoir transférer leur entreprise ou groupe tout en respectant deux conditions de base, dont l'une est personnellement liée à la meilleure valorisation lors de la réalisation de leur actif, tandis que l’autre, concerne l’ensemble des parties prenantes au fonctionnement de l’entreprise est de s’assurer que la durabilité de l’exploitation est réalisée de manière satisfaisante.
Ces deux conditions ne devraient normalement pas s’opposer, dans la mesure ou la pérennité de l’activité est le gage d’une bonne valorisation.
N'oubliez pas que la position de la direction générale est délicate. En fait, elle risque fort de se trouver dans une position de juge et partie et ce, quelle que soit sa position future dans le contexte de la transmission de la propriété et du changement de pouvoir. Si la direction générale est impliquée dans l’opération dans le cadre d’un LMBO « Leveraged Management Buy Out ».
Les deux conditions précédentes peuvent devenir antagonistes. Si elle reste extérieure au processus de transmission, alors elle peut poser des questions sur sa propre situation après la réalisation de l’opération.
Au cas où la transmission se produit dans un cadre purement familier avec une certaine certitude quant à la future équipe de direction que l'administration générale deviendra dans une position relativement plus sereine et plus détachée que ses préoccupations personnelles.
En effet, quelle que soit le mode de transmission choisi, il faudra du temps, notamment en cas de transmission familiale, ne serait-ce qu'au sein de la famille pour trouver l'accord de la personne la plus apte à prendre la succession lorsqu'il y a plusieurs parties impliquées.
Nous devons garder à l'esprit tous les développements antérieurs. L'opération sera plus facile pour une approche de gestion orientée sur les questions concernant la valeur auront été entreprises et que les processus d'évaluation auront été soutenus.
De cette manière, nous savons très en amont le défi financier qui est cause, les risques auxquels nous pouvons être confrontés et les montages juridico-financiers les plus appropriées à y répondre.
Surtout sur ces derniers points, nous devons les souligner au niveau de la mise en œuvre.
Premièrement, quel que soit le choix de la méthode de transmission, le groupe doit être configuré de manière à être facile à transmettre.
En particulier, nous veillerons à ce que les actifs stratégiques soient stockés dans la structure la plus appropriée, or les dites actifs ne devront pas être détenus par les filiales dont on veut se séparer ou dans les entités auxquelles nous participons d’une façon minoritaire (actionnariat minoritaire).
Là encore, il est bon de configurer le groupe de la manière la plus efficace, donc il est préférable de se séparer des filiales non stratégiques avant de procéder à ce type d'opération, d’autant plus qu’elles peuvent faire l’objet d’une évaluation intéressante.
Ces cessions auront le double avantage de recentrer le groupe sur son cœur de métier, d'améliorer son efficacité, et de générer du cash, ce qui peut être utile dans le cadre d’un montage LBO.
Deuxièmement, nous allons essayer de simplifier l’organigramme du groupe. En particulier dans des groupes familiaux, des organigrammes excessivement complexes sont observés avec deux conséquences néfastes : les processus d’évaluation sont compliqués car les actifs stratégiques sont fragmentés dans différentes entités juridiques et la faisabilité juridique de la transmission ne peut être faite que sur le prix de la restructuration solide, c’est notamment le cas lorsque des actifs stratégiques sont entre les mains d’un holding financier sans activité opérationnelle propre, c’est-à-dire elle ne sert qu'à détenir les titres d'autres sociétés, qui sont donc ses filiales.
Troisièmement, le transfert familial exige une double optimisation : fiscale et patrimoniale. Les montages juridico-fiscaux peuvent varier d'une situation à l'autre. L’optimisation fiscale joue principalement sur la mise en place de la loi Dutreil (qui consiste en une exonération partielle des droits de mutation), de partage des dons et du régime fiscal de déduction des plus-values.
Afin de bénéficier de toutes les fonctions de ces dispositifs, il convient de disposer de temps nécessaire, pour mettre en place une structure juridique adaptée pour accueillir ces dispositifs, et pour bénéficier des textes légaux limités dans le temps quant aux avantages qu’ils procurent.
Quatrièmement, la direction générale ne doit pas hésiter à utiliser le capital-risque si l’équation financière ne peut pas être résolue correctement dans le cercle familial et le financement bancaire standard. Bien entendu, l'une des conditions d'utilisation des opérations de capital-risque est que la rentabilité du groupe soit suffisamment attrayante pour attirer ses ambitions financières.