C’est
la raison d’être de toute organisation, qu’elle soit marchande ou non
marchande.
La
notion de création de valeur est au cœur des préoccupations industrielles,
commerciales et financières de l’entreprise et de ses parties prenantes. Elle constitue
une condition nécessaire au financement et au développement de l’entreprise. La
création de valeur actionnariale peut se mesurer à partir de la rentabilité des
capitaux investis par les actionnaires.
La
création de valeur est effective lorsque la rentabilité économique, est
supérieure au cout moyen du capital de l’entreprise, prenant en compte le coût
des capitaux propres et le cout de la dette.
Autrement
dit, la création de valeur apparait lorsque la rentabilité économique dégagée
par les projets de l’entreprise est supérieure au cout des
ressources qu’elle mobilise.
Le
contrôle de gestion contribue à l’optimisation des actifs employés par
l’entreprise. Il aide les décideurs dans les choix d’investissements et de
financement de ceux-ci en les orientant en fonction des coûts qu’ils vont
générer et des gains de productivités espérés.
Généralement,
le contrôle de gestion est souvent chargé de piloter des programmes de
réduction des couts.
En
effet le contrôle et la rationalisation des coûts constituent des objectifs
permanents pour la plupart des entreprises. Au-delà de ce souci continu
d’optimisation de leurs dépenses, elles peuvent adopter des
programmes volontaristes de réduction des coûts.
La
connaissance des coûts au sein de l’organisation constitue un outil essentiel
de pilotage et d’orientation des activités. Mévellec considère ainsi que
« l’architecture des systèmes de couts […] révèle en réalité un aspect
fondamental de la vie d’une organisation : sa vision de la création de valeur ».
Dans
ce contexte, le contrôle de gestion accompagne la mise en place des programmes
de réduction des couts en développant des outils de gestion et en aidant les
opérationnels sur le terrain.
Le
calcul et l’analyse des coûts va permettre au niveau stratégique d’élaborer et
d’évoluer le système de calcul des coûts afin de choisir parmi les différents
produits et services de l’entreprise, ceux qu’elle va développer ou les réduire
voire l’abandonner.
Le
contrôleur de gestion assure l’évolution du business
plan de l’entreprise par sa mise à jour en prévoyant les risques de
l’entreprise, et en aidant les dirigeants à choisir les activités ou produits
présentant le meilleur rapport rentabilité et risque, ce qui leur permettre de
réorienter son activité par l’organisation des services avec une bonne
utilisation de ses ressources conduisant à l’optimisation des processus.
Tout
d’abord, le contrôle de gestion contribue à l’amélioration du contrôle interne
au sein de l’entreprise qui vise à assurer la conformité aux lois et règlements,
une application des orientations stratégiques fixées par la direction générale,
le bon fonctionnement des processus internes, la fiabilité des informations
financières, contribuant d’une façon générale, à la maitrise de ses activités,
à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses
ressources.
Ce
qui montre une convergence entre les objectifs du contrôle de gestion et ceux
du contrôle interne, notamment pour les objectifs de maitrise des activités et
d’utilisation efficiente des ressources de l’entreprise.
En effet, les
contrôleurs de gestion par la conduite des analyses des couts, éclairent les
auditeurs internes sur les défaillances du contrôle interne en constatant à
titre d’exemple un dérapage observé sur certaines dépenses de fournitures, ce
qui permet de mettre en place des règles strictes en matière de leur
utilisation parce qu’ils sont couteux ou non maitrisables conduisant ainsi
d’optimiser le rapport rentabilité, risque.
Ce
qui signifie que la valeur est fonction des coûts engagés, des bénéfices
obtenus, des risques pris, donc il faut bien gérer les couts et bénéficier des
opportunités en identifiant des marchés cibles et en prenant en considération
les attentes des clients en matière de délai, qualité et de cout et ce par une
bonne fonction commerciale suivant la stratégie commerciale tracée.
Selon
« RUST ET AL. » pour réaliser un impact positif sur la valeur de la
firme, il est nécessaire d’élaborer une stratégie commerciale basée sur la
distribution, la communication, publicité, l’amélioration du service afin de
satisfaire clients ce qui aboutira à l’augmentation des parts de marché et du
chiffre d’affaires, lesquelles sont des sources de profit et des flux de
trésorerie en évolution.
Cependant,
pour que l’entreprise puisse réaliser de bonnes performances commerciales et
respecter ses engagements vis-à-vis des clients, il doit avoir un département
achats efficace qui va jouer un rôle d’intermédiaire entre les fournisseurs et
les clients en s’occupant de l’approvisionnement, gestion de la
coordination des conditions d’achats et de règlement pour livrer un produit
correspondant aux attentes des clients tout en veillant à optimiser à titre
d’exemple les charges financières en gérant les taux de change, les fluctuations
monétaires.
En
outre la performance des systèmes d’informations est reconnue comme un facteur
important de création de valeur pour les entreprises vu que leur poids dans le
total de leurs investissements continue de croitre.
Cependant
le contrôle de gestion traite une grande quantité d’informations financières,
comptables, juridiques, commerciales, et stratégiques provenant de nombreuses
sources endogènes et exogènes à l’entreprise.
Or
il fallait de les transformer en une information rapide, fiable et transparente
à forte valeur ajoutée avec des délais de diffusion réduit avec l’aide d’un
système d’information, et ce par leur traitement, analyse et structuration afin
qu’ils puissent être utilisées par les différentes utilisateurs à savoir les
opérationnels, pour piloter leur activité au quotidien, ce qui permettra de
préparer et de conduire les actions à venir et enfin à la direction générale
pour avoir une vision globale.
En
tant que concepteur du système de mesure de la performance, le contrôleur de
gestion doit s’assurer périodiquement de la qualité de l’information livrée à
ses partenaires précités et ce par l’information d’une information comptable
fiable et effectuer une analyse pertinente des couts de revient.
Le
système d’information doit être organisé par divers outils de gestion à savoir
une comptabilité analytique permettant un découpage en centres de
responsabilité, le contrôle budgétaire, les tableaux de bord pour piloter les
activités avec des indicateurs financiers et non financiers produits dans un
délai acceptable, et des reporting unifiés par la production des informations
financières de toute les acteurs impliqués et ce pour réduire les reportings
parallèles et les travaux de réconciliation et de retraitement pour aboutir à
une communication financière optimisée et homogène.
En
déduit que le système d’information permet de garantir la pertinence des
données de gestion présentées en les fournissant aux bonnes personnes et aux
bons moments, mais à condition de couvrir toutes les fonctions importantes de
l’entreprise.
Cependant
au-delà de la définition des objectifs et de la production des indicateurs, le
système d’information est un outil de gouvernance et contributeur à la création
de la valeur insistant sur les chaines de causalité c’est-à-dire mettre en
intersection l’ensemble des performances stratégique, commerciale, achats,
technologique, d’innovation avec les résultats financiers, ces performances en
elles-mêmes conditionnées par l’excellence des processus opérationnels et
l’amélioration continue.
D'après
ce qui été élaboré, il parait clairement que la réflexion sur la conception
d’un système de contrôle de gestion a été mené pour répondre à l'enjeu de
création de valeur.
Dès
son apparition caractérisée par une approche traditionnelle souvent comptable,
axée sur la réduction des coûts, le contrôle de gestion a évolué vers des
démarches innovantes intégrant la création de valeur, sa mesure et sa gestion.
Le
contrôle de gestion est désormais un outil de pilotage de la création de valeur
dans l’entreprise, mais il doit être correctement mis en place par
l’implémentation des différents outils de pilotage, et non uniquement la
comptabilité analytique et le contrôle budgétaire qui présentent des atouts
indiscutables qui sont largement adoptés par les entreprises mais se
caractérisent également par certaines limites, lesquelles seront traités dans
la section une du deuxième chapitre.